Jogo dos 5 Erros do Recrutamento Executivo: Por que empresas inteligentes ainda contratam errado?

Jogo dos 5 Erros do Recrutamento Executivo: Por que empresas inteligentes ainda contratam errado?

Existe um abismo entre errar na contratação de um analista e errar na de quem vai mandar em outros cinquenta. No segundo caso, o estrago é multiplicado. Já vi muita empresa tratar decisão desse calibre com uma informalidade assustadora, algo que jamais aceitariam em um investimento financeiro de mesmo valor.

O salário é só a ponta do iceberg. Um executivo desalinhado quebra estruturas, demite quem deveria ficar, traz gente que não agrega, trava projetos e queima pontes com clientes. Quando ele finalmente sai, a empresa não volta pro zero a zero; ela acorda alguns quilômetros atrás de onde começou.

Anos no mercado me ensinaram que o erro quase nunca é surpresa. Os sinais costumam estar lá, piscando no processo. Alguém olhou o currículo por cima, tratou referências como burocracia ou simplesmente se apaixonou por uma boa conversa antes da hora.

Recrutamento não apaga o risco, mas serve para você saber exatamente qual risco está topando correr antes de entregar a chave do cofre e o comando do time.

1. A armadilha do currículo “grifado”

Um logo famoso no currículo hipnotiza. Se o cara passou por uma big tech ou uma consultoria de elite, ganha na hora um selo de gênio. É tentador, mas perigoso.

O problema é confundir “estar lá” com “fazer acontecer”.

Muita gente surfa em ondas que já estavam lá. O mercado cresceu sozinho? O antecessor deixou tudo mastigado? Às vezes, os bons resultados vieram apesar do executivo, e não por causa dele.

O papel aceita tudo. No recrutamento sério, a gente foca no que o cara realmente construiu enquanto estava sentado naquela cadeira.

Se alguém me fala em crescimento de 200%, eu pergunto: qual era o ponto de partida? O que o mercado fez? Qual foi sua digital direta nisso? Quero saber quem ele contratou, quem ele demitiu e qual foi o custo real desse número bonito.

Isso separa quem é protagonista de quem só estava perto da foto.

E tem o outro lado: talentos brutais em empresas desconhecidas que resolveram pepinos muito maiores com metade dos recursos. Se você só olha o logo, contrata pedigree e deixa a competência passar.

2. Contratar o título antes de definir o problema

O organograma vaga e a empresa corre: “precisamos de um CFO”, “precisamos de um CTO”. O cargo vem antes do diagnóstico.

Isso gera aquelas descrições de vaga genéricas: “visão estratégica, liderança, foco em resultados”. Basicamente, o que qualquer pessoa no mundo gostaria de ser.

O jogo vira quando você pergunta: o que precisa estar diferente daqui a um ano por causa dessa pessoa?

Um CFO para preparar um IPO é um perfil; um para salvar o caixa é outro totalmente diferente. Um CTO para escalar uma operação madura não é o mesmo que vai reconstruir a arquitetura do zero. No contexto errado, até um craque vira um jogador comum.

Por isso, não acredito em “melhor candidato”. A pergunta certa é: melhor para quê?

Antes de nomes, defina o mandato. Quais são os problemas reais? O que se espera dele? Sem isso, você está avaliando pessoas contra uma ilusão.

3. Eloquência não é competência

Executivo sênior sabe contar história. É parte do job ter lábia e influência. O erro é o entrevistador se encantar com o show e esquecer de checar o roteiro.

Uma entrevista boa tem que incomodar. Tem que voltar no mesmo assunto por outro lado, cutucar a ferida, achar a contradição. Se a resposta veio pronta demais, é porque tem coisa embaixo do tapete.

Eu adoro falar de fracasso. Quem tomou decisão grande a vida toda, errou. Quero saber como ele reagiu, o que aprendeu, o que mudou. Se o cara não tem um erro pra contar, ou ele é um milagre ou tem uma capacidade perigosa de se enganar.

Cases e testes ajudam, mas nada vence uma conversa profunda com quem entende do riscado e sabe onde apertar.

O objetivo não é sair achando o candidato incrível. É sair entendendo como ele vai se comportar quando o bicho pegar na sua empresa.

4. Checagem de referência não é formalidade

O jeito que a maioria faz referência me dá arrepios. O RH decide contratar, pede três nomes pro candidato e liga perguntando se o cara é bom. É óbvio que o cara vai passar os contatos de quem gosta dele. É um sistema feito para não descobrir nada.

Referência executiva é investigação de campo, não cerimônia.

Você precisa falar com ex-chefes, pares, subordinados e até investidores. Pergunte: como ele decide sem dados? Que tipo de gente ele traz pro time? Como reage quando é contrariado? O que acontece sob pressão? Onde ele daria errado?

Uma pergunta de ouro: “em qual cenário eu NÃO deveria contratar essa pessoa?”. Todo mundo tem limite. Melhor saber agora do que daqui a seis meses.

Referência ruim não é veto, assim como a boa não é passe livre. Gente boa também tem inimigo. O segredo é ler o padrão.

Se três pessoas diferentes falam do mesmo brilho, ele existe. Se três falam do mesmo buraco, ele também está lá.

5. O perigo de contratar o “espelho”

Ego e política mela muito processo. Às vezes, o CEO busca alguém parecido com ele porque o papo flui. Outras vezes, barra um cara foda porque se sente ameaçado.

Já vi empresa dizer que queria “independência” e fritar o candidato justamente por ele ter opinião própria. Ou se apaixonar pelo carisma de alguém e ignorar que o cara não entrega o que a vaga pede.

Confiança é base, mas não confunda confiança com conforto.

Um executivo de verdade tem que bater na mesa e dizer que o CEO está errado de vez em quando. Se você privilegia quem só diz amém, terá uma liderança agradável, mas inútil para os desafios reais.

Regue os critérios antes de conhecer os candidatos. Ter as competências críticas e os riscos aceitáveis no papel evita que você mude as regras do jogo só porque alguém te impressionou num almoço.

O jogo não acaba na assinatura

Achar que o trabalho terminou quando o cara assinou o contrato é um erro clássico. Os primeiros meses são extensão do processo.

O novo líder entra cercado de expectativas cruzadas. Se não houver alinhamento total, ele vai gastar energia resolvendo o problema errado e será cobrado por algo que ninguém avisou.

Defina o sucesso antes dele entrar. O que ele precisa entregar em 90 dias? No que ele não deve mexer agora? O que esperamos em um ano? Essa clareza ajuda até no recrutamento, pois separa quem topa o desafio de quem só quer a cadeira.

Essa clareza também melhora o próprio recrutamento, porque permite apresentar ao candidato uma realidade concreta. Ele consegue avaliar se quer assumir aquele mandato e a empresa consegue avaliar se existe evidência de que ele possui condições de executá-lo.

Conclusão: É sobre poder, não sobre RH

Pare de tratar recrutamento executivo como “contratação” e comece a tratar como alocação de capital e poder.

Um C-level mexe no seu caixa, muda sua estratégia e decide o futuro de muita gente. Uma única canetada dele pode valer dez vezes o seu bônus anual.

Empresas que fazem auditorias infinitas para aprovar uma máquina nova às vezes entregam o comando da companhia após três papos superficiais. Não faz sentido.

Não existe bala de prata. Pessoas e mercados mudam. O objetivo de um processo sério não é prometer risco zero.

É garantir que a decisão seja a mais inteligente possível.

Saiba qual é o problema, desmonte a narrativa do candidato, entenda como ele decide e resista à tentação do carisma.

O melhor executivo do mercado pode ser o pior para você. Entendido isso, o recrutamento deixa de ser uma caça ao currículo e vira o que sempre foi: uma decisão estratégica sobre quem vai escrever o próximo capítulo da sua história.